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內容來自sina新聞

過嶺重劃區怎麼貸款比較會過件中海為什麼挖不垮 完美的生意模式



??中海地產,中國房地產市場上的國企巨頭,長期以來一直與萬科齊名的龍頭企業,2013年在內地銷售額突破千億元,成為千億俱樂部成員之一。但也正是在這個時候,中海卻出現瞭大批人員流失的局面,在集團和區域層面諸多中高管離開,比如長期負責財務融資的吳建斌去瞭碧桂園,集團長期負責計劃管理和合約成本管理的闞乃桂去瞭世茂,還有較多地方公司總經理和區域職能部門人員離開,這些人多去瞭萬科、龍湖、世茂、碧桂園、金地、紅星等行業內其他競爭對手。

??中海怎麼瞭?這麼多人流失以後,對於中海的業務是否有影響?這些問題也困擾著諸多同行和記者。在我看來,還是先講清楚中海的生意模式以後,再來評判這個人才流失的影響。

??萬科們沒有搞懂中海的生意模式

??中海地產一直被外界稱道的是強大的成本管控能力,利潤遙遙領先,工程質量較好等特點。因為中海是港資開發商的好學生,在與香港房企和黃、長實、九龍倉等長期代建合作過程中,中海學習的是系統控制成本、踩對節奏拿地和註重財務運營效率的模式,而不是僅僅依靠成本部死摳成本。這一點中海遠比萬科等其他巨頭做得好。很多房企單純從成本部視角看成本,大量挖角中海的人,尤其是管成本的人,包括萬科當年還搞瞭“海盜計劃”,試圖通過挖中海人來提升公司的成本管理水平和提升利潤,但收效不高,成本普遍沒有明顯下降,原因在於沒有搞懂中海這套生意模式。

??中海地產在過去20多年的地產開發階段,是形成瞭一套獨特而又相對成熟的開發模式,它是依靠這個較為成熟的開發模式,在過去房地產開發黃金時代,實現比諸多行業巨頭賺得更多、規模擴張穩健而不失速度。

??我簡單從流程上解釋一下這個中海生意模式流程,這個開發模式是將中海的國企地位、海外融資平臺、戰略投資思維、長期工程管控經驗和成本導向管控相結合的極致模式。

??低成本融資

??首先,從前期融資看,中海憑借其有香港海外融資平臺、國企身份地位以及長期的低成本高利潤、財務穩健的身份,實現瞭大陸地產企業行業較低的融資成本,這一點就在起跑線上遙遙領先國內諸多民企和國企。2012-2013年,中海在香港發債券融資,5年期的債券票息僅為3.375%,而像龍湖、金地、世茂等名企在香港融資利息要在6%-9%,融創的債券利息在10%以上,而華潤、招商等國企地產巨頭發債券的利息也在5%上下。更不用談國內更多中小開發商,動輒15%以上的融資成本瞭。這幾個點的利息差吃的就是企業的開發利潤,中海在這個環節,就實現瞭嚴控成本思維,很多企業忽視瞭這一點,這個成本其實非常可怕。

??踩對節奏拿地、戰略性拿地

??第二,在投資拿地方面,中海借鑒瞭港資地產企業當年在香港的諸多開發思路,奉行的是踩對節奏、做熟地、戰略投資開發、不盲目增加土地儲備的思路,類似雷軍說的,要做站在風口的豬,一吹就起來瞭。

??舉個簡單例子,中海每隔5年左右,就會在集團重點選擇3個城市左右,作為下個階段重點突破和收益回報的主戰場,依靠重點城市高回報高收益來增長規模,而不是盲目增加城市。

??選擇城市的思路是,要在這個城市的城市化要進入高峰期的前夜,或是該城市的房地產市場即將快速崛起的階段,一旦城市過瞭房地產發展高峰期或是發展進入瓶頸期、土地核算收益回報不高的話,中海會毫不猶豫減少在這個城市的投資,不會為瞭維持這個公司的規模或是人數再持續拿地投資,寧可選擇調人去外地或是裁員思路。

??比如在2003年前後,中海選擇瞭蘇州、成都、佛山三個二線城市佼佼者,作為下個五年的突破點,大量投資拿地,而在2004-2009年,這三個城市房地產市場突飛猛進,價格提升迅速,僅土地一項,中海就大賺一筆,就因為低成本拿地。銷售方面,三個城市在中海集團內的年銷售額都在40億元以上,位居集團前五,而利潤層面基本位居集團前四位。而同期中海早期貢獻銷售額和利潤的廣州公司卻進入市場惡性競爭階段,盈利差、競爭慘烈,所以中海基本在廣州不拿地,調人去全國。

??2010年以後,中海選擇沈陽、濟南等二線城市作為下一個突破點,同時回歸北京和上海,而後的幾年內,在沈陽和濟南,中海爆發,依靠土地增值和項目大盤操作,推動集團高速增長,比如近期中海在濟南單盤開盤號稱40億元。而同期之前貢獻較高利潤和銷售額的成都和深圳市場,由於進入惡性階段,樓板價過高,基本處於開發住宅不賺錢的階段,中海不做新投資,調成都和深圳公司人去外地,縮減公司規模。

??這種投資策略和開發公司管理模式,在國內房企中罕有,而在港資公司較為流行,這是純粹投資思路,跟著資本增值路徑走,而不是為瞭維持地方公司規模和存在,持續無效投資。這也決定瞭中海這個模式對人的依賴性不強。

??隻拿城市的熟地

??在拿地位置上,中海憑借其國企地位、中建附屬公司的身份、港資投資思路,隻拿城市的熟地、城市市區內地段,富人區地段或是產業區地段,堅決不拿郊區生地,傾向於大盤開發,通過多產品線組團綜合開發,平衡風險和利潤。由於多是城市成熟地段,前期各項費用遠低於郊區生地。而萬科,由於其民企身份和行事風格,往往隻能拿郊區的生地,依靠產品創新和突破,變換產品形態和偷面積等等突破,成本自然高。

??中海能拿到這樣位置的地塊,主要是因為其國企身份不會引發國有資產流失審查,同時是中建附屬公司,中建在給各地建設新城或是基礎建設層面,地方政府往往用土地抵償工程款項,中建流轉給集團內的中海開發,這樣成本也能控制。同時中海更低廉的資金成本,能夠支撐拿大盤。比如中海先後在成都、西安都一次性投資拿地千畝左右,用於持續開發,順應土地增值。而同期萬科等企業無力支撐高成本融資,不傾向於拿大規模的城市土地。這個模式在港股還有好處,就是不同於A股,港股承認你的土地增值,要每年重新評估土地現時點價值,而A股不承認,這樣也幫助中海在財務方面實現溢價,坐享升值,也有利於成本控制。這個也不靠能人。

??產品設計和成本采購高度中央集權

??第三,中海的產品設計和成本采購嚴格貫徹成本控制和風險控制思路。中海由於土地是城市好地段,所以產品定位多為改善和高端住宅。但是中海不拒絕剛需產品,這是為瞭控制風險,平衡利潤和現金流周轉。中海的主力產品其實中高端改善產品,為瞭控制風險,即便做高端產品也是門檻型產品,走高端住宅的性價比思路,比如上海中海的紫禦豪庭等等,絕不做標新立異的外國大師設計的豪宅。因此中海依靠主力開發改善和高端門檻型產品來吃利潤平衡風險,但不會像綠城那樣理想主義,而是猛摳成本,錢花在刀刃上,這樣保證中海產品的價格靈活性很好,順應市場,可增可降,該降價的時候,利潤空間很大。

??為瞭猛摳成本,中海在設計端采取嚴格中央集權模式,總部對於多個項目的設計規劃方案都要一一評審,更重要的是,采用瞭限額設計模式,設計費用等等被嚴格卡住,堅決不允許超標,設計部采取的固化建造標準,戶型少創新,戶型產品做主流,標準化戶型全國用,產品少贈送,立面標準化,社區規劃邏輯固化等思路。在設計方面,中海的設計部尤其地方公司設計部,更類似於執行部門,設計思路首先就是控制成本,而後考慮其他設計內容,執行集團各類設計成本控制標準,而不是隨意讓設計師做高大上的作品。長期以來,中海是高度中央集權模式,各地公司自由權限很少,開盤的定價表都要集團審批,而且是由集團設計總來審核。在這個方面,中海是設計與營銷邏輯打通,做商品而不是作品。

??在成本采購等方面,中海就更為嚴格瞭,具體的分析外面都有,我也不多談,這些層層限制條件下,地方公司總經理能決定的內容很少,很多招標體系都是集團固化的,地方能人決定的都少,對於業務流程影響有限。09年左右,中海出現區域層級,有瞭三級管控,但是出發點依然是成本管控思路。當時較多地方公司總經理僅能審批20萬元以內的費用,40萬元以內在區域審批,40萬元以上就是集團審批。由此可見這種嚴格的成本管控模式的威力,當然這個是要犧牲效率的,時間耗費也久,也是依靠集團規章制度來推進的,而不是依靠強人。

??營銷等費用管控嚴格:中午要求全面熄燈

??第四,就是中海的營銷和其他費用的嚴格管控。中海由於土地位置好,因此無需像萬科等房軍人信貸企需要格外註重營銷推廣,更多是類似港資開發商策略,依靠地段優勢,主打中海的產品體驗和改善產品品質,無需過分拓客,節省營銷費用,所以營銷創新較少。

??中海營銷也是成本控制模式,為瞭嚴控成本,中海采用自銷團隊而少用代理。展示道具方面,中海也是費盡心思控制成本,景觀示范區做實體而不是臨時;售樓處多為實體,而不是臨時建築。嚴格控制臨時樣板間搭建,而多采用實體樣板間。用大盤開發策略,售樓處可以反復使用等等。這些都是嚴控成本的內容,背後依靠的是中海的強大工程管理能力,這些都是靠工程開發策劃實現的。中海多個地方公司的營銷費率普遍在1.5%以下。至於行政管理費用就更低瞭,比如中海要求紙張復印雙面打印,不允許單面打印。中午要求全面熄燈,員工文具發放嚴控。

??恐怖的工程管控:地產界的富士康

??第五,中海較之業內其他開發商恐怖的工程管控能力。中海依靠在香港給其他開發商代建起傢,換個今天的說法,其實是地產界的富士康。所以中海在工程管理上是較為強大的,集團內有大量出身中國建築的工程管理人員以及知識儲備。不同於萬科是在日式工業化方面不斷研發推進,中海則是註重在現有人力農民工體系下,不斷優化作業流程,深挖潛力。做好工程策劃、設計施工優化等等內容,可以加快標準層施工進度。中海在很多城市最快可實現4天一個標準層建設,而且用的是交叉作業模式,上面在主體建設,下面就可以二次砌築,工程施工周期在現有技術水平下,大大提速,減少資金占壓和快速結算,這個在行業內是少有的技術水平。在工程施工方面,由於中海有強大管控能力,因此往往不用業內施工水平較高的南通、中天等企業,這些企業水平高但是收費較高。中海依靠自己的工程標準化流程能夠管理一般水平的施工單位幹出較高水準的房屋質量。這些依靠的是集團的工程管理能力,也不是靠個人發揮突出作用。

??這個流程模式,就是中海之前一直引以為傲,並且引領地產盈利的港資地產大陸修正版模式,讓中海實現瞭業內羨慕嫉妒恨的超高利潤模式。中海在這個模式下,可以看到,隻要堅持保守穩健作風,依靠組織規模和流程制度就能實現高增長和高利潤,這也是為何中海戶型和產品研發一直較為保守,企業經營作風保守穩健的重要原因。這個企業模式下,不是靠強人和能人驅動,而是靠組織體系和國企資源體系,加上後續的海之子等多種人力資源培訓體系,源源不斷像流水線一樣培養各種中層幹部,去強化這個模式的執行,所以中海提倡執行力,而不鼓勵大傢思考,修改這個模式。

??隻要中國房地產市場不發生大的變化,這個模式其實是相對完美的。中海系統地平衡瞭投資前期風險和開發端口的成本管控,緊抓港資的地段理論,對地產開發的各個環節成本嚴控,吃幹各個環節的凈利潤,從而實現高利潤,這個比起現在其他地產巨頭而言,優勢凸顯。但是代價就是產品進步遲緩,戶型創新和服務創新少,不鼓勵員工創新和思考,強化執行,地方公司培養多為執行者而非戰略思考者,被視為不愛創新者。


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新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2014-12-16/14565950513511263420574.shtml

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