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中冶置業，實際是中冶集團熱衷保障房開發的縮影。中冶集團2010年保障房項目達到24個，總投資257億元，總建築面積564萬平方米，主要集中在天津、上海、遼寧、河北、安徽、江蘇、浙江等省市，"保障性住房開工面積居全國之首"。
近年來，央企參建保障房主要有兩種模式：一種是代建，由政府投入資金；另一種是BT模式，由承包方墊資建設，工程驗收完畢再移交給業主。在地方政府財政吃緊的情況下，擁有強大融資能力的中冶，無疑在保障房BT模式下占盡先機。
僅從2008年至2009年，針對保障性住房建設項目，中冶集團便與國傢開發銀行、中國銀行、農業銀行等5傢銀行簽署總額為450億元的融資授信合作協議。
因南京地王遭疑"缺錢"的中冶集團，另一個重要的身份是地方政府興建保障房的大債主。
為瞭建設提速，中冶置業更在2009年特別成立瞭保障性住房研究中心，致力於研究系列化產品，將保障房開發納入到統一流水線上，試圖將成熟設計方案經過部分調整快速復制到各項目，提升開發速度，保證開發
信貸審核規模。
整個中冶，也在激進建設保障房後，成為地方政府保障房和基建工程的大債主。截至2013年6月30日，中國中冶長期應收款凈額為310.16億元，比2012年底增長32.02%，占非流動資產比例為32.91%。究其原因，是從事的保障房、城市基礎設施建設等BT 業務根據合同約定收賬期限在一年以上的應收款增加。同時，集團貨幣資金244億元，比2012年底減少近100億元。公司經營活動現金流量凈額一項，2013年上半年則為-41.07億元。
中冶置業，是中冶集團一級子公司中唯一以房地產為單一主業的房企，其企業內部期刊描述，在其成立後的第二年，中冶置業便投身保障房開發，依托集團完整產業鏈，從設計到施工來壓縮成本。同時規模效應，龐大開發面積也是其獲得保障房利潤的"獨傢秘方"。
2011年8月10日，時任石傢莊市市長的艾文禮會見當時的中冶置業董事長侯寶旭，在侯提出政府還款問題後，艾回應稱，下周將2009年結算到期的資金撥付中冶。抓緊落實匹配地塊，將土地收益專項償還中冶2010年結算到期的資金，繼續尋找地塊作為中冶整體投資的匹配。靠未來賣地收入來專項償還中冶欠款。地方政府財政吃緊由此可見一斑，而保障房還款居然已列到被拖欠的名錄中去瞭。
"與國傢開發銀行合作正式啟動，2008年簽約保障性住房項目建築面積達到270萬平方米。"在全球經濟深陷泥潭之際，時任中冶置業總經理的侯寶旭在公司2009年工作會議上宣佈，中冶置業將把握時機，大力開發保障房項目，公司產品結構調整為保障房60%，城市綜合體35%，高端住宅5%。當時的中國中冶總裁沈鶴庭表示，2008年，中冶集團在保障房領域的投入超過位列第二的中房集團，走上全國投資額的前列。
中國中冶半年報稱，截至2013年6月30日，公司長期應收款凈額310.16億元，比2012年年底增加32.02%，占非流動資產比例超過三成。主要原因是，公司從事的保障房、城市基礎設施建設等BT業務，根據合同約定，收賬期限在一年以上的應收款增加。
同時，盡管近年中冶堅持打造"中冶置業"的地產品牌戰略，但因公司體系龐大，地產項目成為多個子公司完成當年利潤指標的重要途徑，中冶旗下子公司保障房業務也呈現"各自為政"態勢，退出保障房戰略有待強有力約束和協調。
誘惑 中冶兵敗保障房 張羽表示，2010年之後，政府出臺嚴厲調控政策，依靠賣地的地方政府陷入財政緊張局面。中冶太多的保障房項目，建好後政府不回購、不分配，前期大量墊資收不回來。這些錢均來自銀行貸款，政府拖上兩年，單是銀行利息便吃掉原本應得的保障房利潤，賠本也不稀奇。"單單我們公司，曾經就有80多億元貸款沒法歸還，都是墊資給地方政府建保障房和基礎設施建設，其中保障房差不多占50億元。"
一年半時間過去，中冶置業董事長劉福明在今年7月表示，去年公司提出堅決退出基礎設施和保障房建設戰略，經過一年半實踐已回收"兩退"資金近55 億元，但沉淀在這兩類項目上的資金數量仍十分龐大。
在2012年初，中冶置業集團便確立以"一個中心，兩個基本點，兩退一招一進"為基本內容的經營戰略。其中"兩退"，便指退出保障房和基礎設施建設領域。為使內部幹部職工及時瞭解目標任務，今年中冶置業內部還編寫瞭形勢任務教育材料。材料顯示，當前主要責任是改革轉型，甩掉保障性住房、基礎設施投資這樣投資效率低、資金占用大的包袱，把各類資源轉移到關鍵環節和更高附加值的產品業態上來。
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但大規模進入保障房領域背後，大量的債務危機，在2010年之後的樓市調控政策連續刺激下，逐漸爆發。
中冶內部，更摸索並實施瞭一套模式--政府、企業、金融機構"三足鼎立"，政府主導拆遷，企業投資，後續資金由金融企業彌補。
2010年上半年，中國中冶房地產業績暴漲。中投證券研究報告指出，上半年中國中冶工程承包主業平淡，以保障房為主的房產業務已成為集團主要增長點。
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集團層面，其實早就註意到保障房BT模式帶來的巨大問題。2012年，時任中冶集團董事長的經天亮在接受媒體采訪時表示，BT模式面臨諸多風險，如建築方籌資墊資風險，樓市調控帶來的地方政府財政能力和融資能力風險，地方政府回購風險，企業開建保障房期間市場運作風險，地方政府還款擔保和土地抵押承諾風險。多條風險指向地方政府。他也表示，中冶將在和政府合作中不斷縮減BT合作項目。
完整的產業鏈條，是中冶謀利保障房的關鍵。中國中冶方面曾公開表示，由於公司在投資能力、策劃及施工方面均有優勢，可形成完整投資鏈，在保障房上所得利潤將不低於11%。當時，房地產企業參建保障房的利潤普遍在3%-5%。
張羽回憶，他操作的一個項目向集團申請資金，忐忑地詢問："能給我多少錢？"集團的回復是："你能花多少錢？敢花100億元，集團能給借來200億元。"央企中冶的融資、墊資能力，也恰恰是在和地方政府的合作中，後者最為看重的。
中冶兵敗保障房被地方政府坑瞭大筆債務難追回 中冶由此嘗到瞭甜頭。截至2011年年底，中冶旗下房地產在售項目165個，計劃總投資2791億元，規劃建築面積4728萬平方米。其中保障房項目50個，總投資額達到508億元，總建築面積2063萬平方米。"當時中冶已是最大的保障房開發企業，理想狀態下保障房與工程兩塊利潤加起來也不低"。曾在中冶旗下某公司擔任部門主管的張羽表示，現實卻是殘酷的，大舉接下保障房工程之餘，實際卻也給集團發展埋下瞭重大的隱患。
中冶置業，也同樣被資產負債率高、帶息負債額度大，經營壓力和風險高等問題困擾著。從2011年8月到2012年12月的16個月之間，中冶置業侯寶旭、劉福明兩任董事長四次奔赴石傢莊、唐山、南京三地，會見當地政府領導並溝通政府還款問題。
大筆債務的追回難度，讓中冶無奈吞下地方政府錢緊拖債、融資成本不斷攀升的"苦果"。
中冶集團官方網站2012年12月刊發的一篇文章描述，中冶置業集團目前應收賬款總額約65億元，絕大部分來自基礎設施和保障房，兩類產品占公司總資產和帶息負債總規模比重都達到三分之一，測算各年度的EVA(經濟增加值)均為負值，企業近幾年承擔瞭較沉重的政府履約和資金成本上升風險。公司的三大債務人，是南京、唐山、石傢莊的當地政府。值得註意的是，中冶進入三地從事保障房、基礎設施建設的時間，均在4年以上。
內容來自sina新聞
退兵 曾經的香餑餑，如今卻成瞭中冶置業必須要拋掉的包袱。
"中冶是建保障房的企業中最倒黴的，被地方政府給坑瞭。"一位曾在中冶集團旗下公司任職的人士透露，近年來中冶依靠突出的融資能力在保障房開發中大量墊資，建好後，地方政府卻因為調控，土地財政銳減無力回購保障房。最後企業墊資收不回，還要承擔巨額利息。
這傢一度將保障房投資做到全國最大的央企，如今急切想甩掉這個麻煩的"包袱"。
"中海、萬科、華潤都是長短線結合，中冶隻做長線開發，現金流、資金鏈留下隱患。"宋延慶透露，中冶很多城市拿的大面積保障房用地，拿地後開發速度慢，去化周期長，占用瞭大量資金同時利潤也低，發展速度遠落後於其他房企。這也是工程類開發房企的通病：強勢在於工程營建能力，弱勢則在開發銷售運營能力上。
對保障房的過分偏愛，已讓中冶在商品房市場復蘇中錯失機會。公開資料顯示，有著大量保障房開發的中冶地產業務毛利率，近兩年徘徊在20%水平，其中2011年地產開發毛利率15.84%，2012年23.41%。"中冶地產板塊毛利率最高，但因為保障房比例多一些，毛利率也被拉下來瞭。"中國中冶一位內部人士表示，對比行業龍頭房企的毛利率都達到30%-40%的程度，中冶差距不小。
2012年9月，中冶集團"9.5 會議"對房地產板塊提出明確要求，要逐步從現有的保障性住房和土地一級開發中收回大量占用資金，選擇具有新優勢的業務發展模式和商業盈利模式，在有效控制風險的前提下，創造最大財務價值
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"手裡的資金，能做商品房為什麼要做保障房？"上述中冶內部人士表示，央企拿保障房，實際並不是在拿地上有優勢，而是利潤微薄，其他企業並無興趣。客觀來講，做商業住宅涉及社區、規劃、選址、配套等多方面，這樣地塊綜合價值才能出來。保障房，一張圖紙甚至可以全國幹，沒有太多設計和配套，很難實現地塊價值和後期可觀利潤。
徹底退出保障房，也不是一日之功。到2012年底，中冶房地產在售項目169 個，項目規劃建築面積4414.58 萬平方米，其中保障房項目總建築面積下降為1757萬平方米。2011年、2012年保障房與商品房建築面積相比，比例也由1：1.29變為1：1.51。但保障房占中冶在售地產項目總面積的比重，雖比2011年43.63%的數額有所下降，但依然將近4成。
在2008年底政府"三年9000億元保障房投資"大單落定，諸多房企對低利潤的保障房亦步亦趨時，中冶早已在其中發現利益空間，並成為首批"吃螃蟹"的人。
"中冶地產板塊，落後時代兩三年。"宋延慶對中冶地產板塊做出上述評價。而他也給中冶轉型支招，要進一步推進集團地產業務重組整合，統一集團戰略；制定地產業務和工程主業相對獨立的戰略，避免互相影響和牽制。同時，強化打造產品能力，開發運營能力，跟上主流時代的步伐。
值得註意的是，就在2013年9月5日，經天亮宣佈辭任中國中冶董事長，同日辭職的還有集團總裁沈鶴庭，兩人職務由原副董事長國文清和原副總裁張兆祥接任。作為曾經全國最大的保障房開發企業，在多個業務板塊增長乏力，中冶集團轉型的關鍵時期，如何在清除保障房債務沉疴後，找準新的突破口，是中冶新任掌門人面臨的難題之一。
"中國中冶上市之前就預見到未來冶金工程經營乏力的危機，當時提出的策略是用地產對沖主業波動，主攻保障房建設。"蘭德咨詢總裁宋延慶表示，因保障房建設能拉動公司工程板塊發展，中冶能掙保障房"開發"與"施工"兩份錢。具體模式是，地產公司做保障房開發，工程板塊做施工，這樣大大拉動主業GDP，"根據我們測算，賣100億的銷售額，有30億元的工程款賺。"
陷阱？新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-09-22/13542425393.shtml
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